組織は人を前提としなくなる

組織は人を前提として設計されてきた。

人を採用し、配置し、教育し、評価する。評価に基づいて再配置し、また教育する。この循環が組織の基本動作であり、経営とはその循環を回し続ける行為だと見なされてきた。組織図を描くとき、そこに並ぶのは人の名前か、人が就くポストである。組織の構成要素は人であり、人がいなければ組織は成り立たない。これはあまりにも当然の前提なので、疑う人はほとんどいない。

本稿は、この前提を疑う。

筆者は1999年に起業し、以来25年以上にわたって経営とシステムの設計に携わってきた。アジャイル開発の実践、セル生産方式の適用、組織構造の設計。その過程で繰り返し直面してきた問いがある。なぜ、同じ場を用意しても、全員がそこで機能するわけではないのか。なぜ、自由に働ける環境を作ったはずなのに、動けなくなる人が出てくるのか。

この問いに答えるには、「組織は人で構成される」という前提そのものを問い直す必要があった。

制約の体系としての組織

組織を動かすには、ルールが要る。

ここでいうルールとは、法律や就業規則のことだけではない。もっと広い意味でのルール——ある閉じた世界を成り立たせている制約の体系のことだ。

たとえば、ある会社では「顧客の問い合わせには24時間以内に返答する」というルールがある。別の会社では「すべての意思決定は合議で行う」というルールがある。これらは法律で定められたものではないが、その組織の中では絶対的な制約として機能している。この制約がなければ、人は何を基準に行動すればよいかわからない。

設計者の仕事とは、この制約の体系を作ることにある。

制約は普遍的な正解である必要はない。あくまでその世界の中で一貫していればよい。24時間以内に返答するルールが正しいかどうかは、その組織の目的と状況による。重要なのは、そのルールが組織の中で矛盾なく機能しているかどうかである。

過去の常識を壊し、新たな制約の体系を作り出す。それが設計者の役割である。

組織設計とシステム設計の相似性

ここで言うシステムとは、情報技術のことではない。人が作り出した制約の体系そのものをシステムと呼ぶ。

組織を設計するとは、制約の体系を定め、その内部で活動する人々の動き方を規定することである。システムを設計するとは、制約の体系を定め、その内部で処理が行われる仕組みを規定することである。

この二つは、対象が「人の動き」か「処理の流れ」かという違いはあるが、やっていることは同じである。閉じた世界の制約を定め、その中での振る舞いを設計する。

組織設計とシステム設計が別の分野として扱われてきたのは、前者の主体が人間であり、後者の主体が機械だったからにすぎない。しかし、制約の設計という観点から見れば、両者は相似の行為である。

経を営む

制約を定めただけでは、組織は動き続けない。

制約は時間とともに忘れられる。新しく入ってきた人は制約を知らない。既存のメンバーも、制約の意味を忘れ、形だけを守るようになる。やがて逸脱が生じ、制約が形骸化する。

だから繰り返しが要る。制約を何度も伝え、実践させ、定着させる。この繰り返しの行為を「経」と呼ぶ。教育、研修、日々の指導、すべてがこの「経」に含まれる。

「経営」という語は、この「経」を「営む」ことに由来する。制約の体系を作り、それを繰り返し伝え、維持する。それが経営の本質である。

この構造を踏まえれば、経営とシステムの設計は制約の設計と維持という相似の行為であることがはっきりする。違うのは名前だけだ。

そして、問題はここから始まる。この制約の設計と維持は、これまで常に人を前提として行われてきた。制約の中で動く主体は人間であり、経の対象も人間であった。しかし、その前提は必然だろうか。

セルという考え方

筆者は2004年から、松本吉弘氏が提唱したソフトウェア・セル生産に学び、組織の最小単位について考え続けてきた。その中で到達した考え方がセルである。

セルとは、目的に向かって活動するための枠組みである。

一般的に、組織の最小単位は「チーム」や「部署」のように、人の集まりとして捉えられる。3人のチーム、10人の部署。人数で数え、人を入れ替え、人を管理する。

セルはそうではない。セルは人の集合ではなく、能力の集合である。

ここで言う能力とは、個人のスキルや資質のことではない。セルが目的を果たすために必要な機能のことである。たとえば、あるセルが「顧客の問い合わせに対応する」という目的を持つとき、必要な能力は「問い合わせの内容を理解する力」「適切な回答を生成する力」「回答を記録する力」などである。

重要なのは、これらの能力を担うのが人間である必要はないということだ。ある能力は人間が担い、別の能力はサービスやシステムが担ってもよい。人はセルに流動的に関わり、セルそのものは特定の人間に依存しない。

セルには必ず目的がある。目的のないセルは成立しない。そして、セルの運営は制御ではなくハーネスである。

制御とは、カオスを止めることだ。予定通りに動かし、逸脱を許さない。プロジェクト管理の多くはこの制御に基づいている。

ハーネスとは、カオスを残しながら方向を与えることだ。馬具のハーネスのように、力そのものを殺さず、方向だけを制約する。セルの運営は、中にいる人の力を殺さず、目的に向かう方向だけを与える。

超機械という問い

セルが能力の集合であるならば、次の問いが自然に生じる。その能力をすべて実装できる機械があれば、セルは人間なしでも成立するのではないか。

この機械を超機械と呼んでいる。

かつて、これは純粋な思考実験だった。能力を担うのは人間でなくてもよいという定義は成り立つが、実際に人間以外にそれを担えるものがなかった。

しかし、大規模言語モデル（LLM）の登場によって、状況は変わった。

文書の作成、情報の要約、問い合わせへの応答、手続きの案内、データの整合性確認——こうした業務はすでに機械が担い始めている。これらはかつて「知的労働」と呼ばれ、人間にしかできないと思われていたものだ。

セルの中で機械が担える能力が増えていくとき、人間の側に残るものは何か。

人間の側に残る三つのもの

筆者は、人間の側に残るものは三つあると考えている。

第一に、自ら問いを立てる意志である。機械は与えられた目的に対して最適化するが、「そもそも何を問うべきか」を自ら発することはない。データの外側から「これを成したい」という衝動を発し、最初の問いを立てること。これは計算によって代替できない。

第二に、結果に身体で責任を負うことである。機械は物理的な痛みや社会的な断罪を引き受けることができない。「私がすべての責任を負う」と宣言し、その結果を身体で引き受けること。これも代替できない。

第三に、物理的な場に存在することである。情報が高速化するほど、物質とエネルギーを伴う「場」の共有——そこで生じる非言語的な共鳴——の希少性は高まる。機械が再現できない「ここ、この瞬間」の限定性がある。

意志、責任、場。組織が人の集合であるという前提が消えたとき、残るのはこの三つだけである。

ここまで、組織の設計前提が変わりうることを述べてきた。しかし、なぜ今なのか。なぜこのタイミングで「人を前提としない組織」が現実の問題になるのか。

それは、限界費用がゼロに向かっているからである。

限界費用とは、もうひとつ追加で生産するためにかかるコストのことだ。デジタルなサービスや情報の複製にかかるコストは、すでにほぼゼロに近づいている。

この変化は三つの方向から進行している。

第一に、習得コストの無効化である。ある専門知識を習得するために10年かかっていたとする。その知識をLLMが0秒で抽出できるようになったとき、10年の修練は「専門性」ではなく「遅延」になる。習得プロセスの経済的価値がゼロに向かう。

第二に、調整コストの蒸発である。組織の中で行われてきた資料作成、確認、調整、連絡——これらの「不整合を正す作業」は、機械の同期精度によって代替される。人間が介在することで生じるミスや遅延は、排除されるべき摩擦になる。

第三に、平均的な生産の無価値化である。過去のデータに基づく「もっともらしい出力」は、蛇口をひねれば出る水のように無限かつ無償で供給される。模倣による知的生産には希少性がなくなる。

この三つの変化が同時に進行するとき、「人を雇い、育て、保持する」ことの経済的根拠が揺らぐ。組織は人を前提とした設計を続けることができなくなる。

これは未来予測ではない。すでに起きている構造的な変化である。

実践の中で直面した問い

筆者がセル組織を実践したとき、予期しないことが起きた。

自由に働ける場を作れば、人は自律的に動き、生産性が高まるはずだった。しかし実際には、動けなくなる人が現れた。嘘をつく人も現れた。同じ場を用意しても、全員がそこで機能するわけではなかった。

これは組織設計の失敗だったのか。それとも、人の能力の問題だったのか。

どちらでもなかった。

長い時間をかけて観察と思考を重ねた結果、到達したのは次の認識である。人には、認識の前提が構造的に異なるものがある。

認識の前提の違い

同じものを見ていても、何が問題で、何が当然かが、人によって根本から異なることがある。

たとえば、ある組織で「目的を共有しよう」と呼びかけたとする。ある人にとって、これは「上司が決めた目標を全員で確認する」ことを意味する。別の人にとって、これは「なぜこの事業を行うのかを問い直す」ことを意味する。同じ言葉を使っていても、見えているものがまったく違う。

この違いは、知識量の差ではない。説明すれば伝わるというものでもない。認識の前提そのものが異なっているのである。

前の章で、制約の設計と経による維持について述べた。制約を定め、繰り返し伝え、定着させる。しかし、認識の前提が異なる人々が同じ制約を受け取ったとき、何が起こるか。

制約が何であるかの認識そのものが、人によって異なるのである。同じルールを聞いても、ある人はそれを「手順」として受け取り、ある人は「制度の背景にある意図」として受け取り、ある人は「なぜこの制約が選ばれたのかという設計判断」として受け取る。経を営んでも、経が伝えているものの受け取り方が人によって違う。

だから、同じ場が全員に同じように機能しない。

分岐としての構造

この認識の前提の違いは、発達の上下ではない。

社会の制度——教育、雇用、評価——に取り込まれた人々と、そこにそのまま入れなかった人々の経路は、別のものである。前者が「正常」で後者が「逸脱」なのではない。異なる経路が構造として存在している。

どちらが正しいということはない。しかし、前提が異なれば見えるものが異なる。そして重要なのは、見えないものを見えないと自覚できるかどうかすら、その前提によって異なるということだ。

メタウェアという道具

この構造を見誤らずに読むための道具が必要になる。筆者はそれをメタウェアと呼んでいる。

メタウェアは問題を解決するための装置ではない。問題がどの認識の前提から、どの構造として現れているかを認識するための道具である。

組織の中で起きている齟齬を、「あの人は能力が足りない」「コミュニケーションが不足している」として処理するのではなく、認識の前提が構造的に異なっているという事実として読む。そのための道具がメタウェアである。

組織は人を前提としなくなりつつある。しかし、組織の中に人がいる限り、認識前提の構造的な違いは消えない。機械が能力を担い、人を前提としない組織が現実になっても、残った人間同士の認識の前提は依然として異なっている。むしろ、意志と責任と場を担う人間だけが残る組織においては、認識の前提の違いはより先鋭化する。

経営とシステムの分野で見えていることを整理する。

第一に、経営とシステムの設計は同じ行為である。どちらも制約の体系を定め、繰り返し伝え、維持する。この二つを別の分野として扱い続けることに、もはや根拠がない。

第二に、組織の最小単位は人の集合ではなく、能力の集合として再定義される局面に入った。機械が能力を担えるようになったとき、人間の側に残るのは意志、責任、場の三つである。

第三に、どのような制約を設計しても、それを受け取る人々の認識前提が構造的に異なるという事実は消えない。この構造を読むための道具がメタウェアである。

第四に、限界費用がゼロに向かう変化は不可逆であり、人を前提とした社会制度の再設計は避けられない。

これらは経営とシステムという限られた分野から見えた知見にすぎない。

しかし、制約の設計と認識の構造的な違いという問題は、経営やシステムに固有のものではない。教育もまた制約の体系であり、その制約を受け取る生徒や学生の認識前提は構造的に異なっている。医療もまた制約の体系であり、患者の認識前提は構造的に異なっている。行政も、法制度も、同じである。

あらゆる社会制度が制約によって成り立っており、その制約を受け取る人々の認識前提は構造的に異なっている。にもかかわらず、現在の社会制度はこの違いを前提としていない。

認識の前提が異なるそれぞれの人が、それぞれの前提に合った場で活躍できる社会をどう設計するか。これが、メタウェア研究所が取り組む問いである。

本稿は結論を出すためのものではない。経営とシステムの分野で見えていることを記述し、他の分野の専門家に向けて窓を開けるためのものである。それぞれの分野の専門家がメタウェアを使って自分の分野を見直し、実装していくこと。その最初の一歩として、本稿を置く。